Kotter (1996) sugiere que la transformación puede mantenerse mejor cuando la mayoría de las responsabilidades de gestión y liderazgo se delegan a la fuerza laboral. La fuerza laboral funciona mejor bajo un control y supervisión mínimos y, por lo tanto, se deben eliminar todas las interdependencias innecesarias. Los empleados deben estar facultados para tomar medidas cuando sientan que es el momento adecuado sin largos procesos burocráticos para buscar primero el permiso. Las organizaciones necesitan adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes y centrarse en el exterior en lugar de en el interior de su organización. El empoderamiento de los empleados también es necesario para acelerar el proceso general de toma de decisiones. Kotter sugiere además garantizar que los empleados sean más tolerantes al riesgo y estén dispuestos a arriesgarse por el avance de la empresa. El miedo al fracaso necesita ser manejado y minimizado lentamente.
En un enfoque similar, Bridges (2003) sugiere fomentar la innovación al reducir la ansiedad y proporcionar capacitación para las debilidades individuales. A menudo, los empleados pueden resistirse a resolver un problema y tratar de eludirlo en lugar de resolverlo debido a un conjunto de habilidades débiles; por lo tanto, al proporcionar la capacitación necesaria, se puede prevenir tal comportamiento. La ansiedad y el miedo también son obstáculos importantes para la innovación. Durante los períodos de transición, las expectativas de productividad deben reducirse para controlar la ansiedad y fomentar la experimentación. Una vez que se ha acumulado el impulso y se ha cambiado la mentalidad, la empresa debe capitalizarlo cambiando los procesos ineficientes en toda la empresa.
Gray (2005) se centró en cómo generar ese impulso. Sugiere que la inercia se puede superar cruzando estos obstáculos: percepción, recursos, motivación y política. Primero, la percepción de la fuerza laboral necesita ser alterada: los seguidores necesitan una visión a seguir. Luego, se deben proporcionar los recursos necesarios para apoyar la nueva visión y el proceso de innovación. Gray sugiere que la motivación se maneja mejor encontrando los líderes de opinión locales de cada departamento e influyéndolos para que compren la nueva visión. El resto de la fuerza laboral seguirá automáticamente ese curso. Finalmente, el obstáculo político, que es probablemente el peor de manejar, se basa principalmente en los bolsillos de poder en toda la organización, principalmente por personas que están contentas con el status quo y, por lo tanto, son las más resistentes. Una ruta posible para romper esos bolsillos de poder es dividir los equipos y reasignar roles regularmente.
De Holan y Phillips (2002) descubrieron que el cambio continuo, como es necesario para una organización innovadora, generalmente es posible gracias a un líder carismático en la cima que puede motivar a la fuerza laboral y a quien los empleados respetan. Además, la cultura organizacional es el siguiente facilitador fundamental para la innovación continua. Los empleados deben ser escuchados, ayudados y atendidos. La cultura de una organización tiene que ser tal que los empleados puedan expresar sus problemas abiertamente y recibir la ayuda para resolverlos rápidamente. Es necesario buscar y valorar sus comentarios; por lo tanto, los empleados deben ser respetados y participar activamente en el proceso diario de negocios y toma de decisiones. Una organización burocrática y jerárquica con poca consideración por las necesidades y perspectivas individuales tiene, por lo tanto, una probabilidad muy baja de ser innovadora. La clave para mantener la transformación de la organización es aumentar la autonomía de todos los empleados y desarrollar un fuerte compromiso con la empresa.
Pullen (1993) tiene una sugerencia más poco ortodoxa para revivir el comportamiento innovador dentro de las organizaciones. Pullen sugiere "conmocionar" intencional y estratégicamente a la organización. También ve que se necesitan altos niveles de compromiso para mantener cortos los niveles de transición. Al igual que Bridges (2003), recomienda complementar la nueva visión organizacional con las habilidades requeridas en cada nivel para garantizar que no haya resistencia a las nuevas ideas debido a la falta de habilidades. Debido a que las organizaciones rígidas sufren más a largo plazo, los gerentes deben predecir dónde están los "puntos de quiebre" en la organización y luego, intencionalmente, sorprender exactamente a aquellos en un momento conveniente cambiando el entorno organizacional.
Los autores anteriores tienen principalmente un tema común de sugerencias. Para mantener la innovación y la transformación, las organizaciones deben ser planas, delgadas y flexibles, para que puedan adaptarse rápidamente a los cambios ambientales. Para lograr esto, se requiere experimentación y un gran respeto por la fuerza laboral, combinado con una mayor autonomía de los trabajadores y una capacitación y mejora continua.
Lectura recomendada
Bridges, W. (2003). Gestión de transiciones ( 2ª ed.). Cambridge, MA: Perseo.
De Holan, PM, Phillips, N. (2002). Gestión en transición: un estudio de caso de gestión institucional y cambio organizacional. Diario de consulta de gestión, 11, 68-84. Gray, SN (2005). Puntos de inflexión: creación de impulso para un cambio duradero. Organization Development Journal, 23, 71-78.
Kotter, JP (1996). Liderando el cambio . Harvard Business Scholl Press.
Pullen, W. (1993). Choques estratégicos: gestión de cambios discontinuos. The International Journal of Public Sector Management, 1, 30-40.
Wynett, C. (2002). Innovación inspiradora. Harvard Business Review, 80, 39-49.