Qué hacer cuando los empleados se resisten al cambio

Hay momentos en que un cambio abrupto y masivo es vital para la supervivencia de una organización. Sin embargo, para que la alta dirección tenga éxito implementando un cambio drástico, el apoyo de la fuerza laboral es crucial. Desafortunadamente, los cambios sustanciales en el lugar de trabajo resultan en muchas preguntas, que en su mayoría quedan sin respuesta. Además, cuando se enfrentan con humanos desconocidos, tienden a estar ansiosos y temerosos. Estos temores pueden ser paralizantes y contraproducentes para la organización y, por lo tanto, deben tenerse en cuenta con mucha antelación. Si la alta dirección pasa por alto este importante factor, la resistencia de los empleados puede convertirse en el principal obstáculo en el programa de cambio de la compañía.

Estrategias para contrarrestar la resistencia de los empleados al cambio

Chew, Cheng y Petrovic-Lazarevic (2006) investigaron la resistencia al cambio en el negocio de los restaurantes y aplicaron la siguiente estrategia para implementar el cambio. El cambio debe implementarse utilizando un enfoque de tres etapas que consiste en una etapa de descongelación, una etapa de movimiento y una etapa de recongelación. Primero se cuestiona el status quo en la etapa de descongelación.
Durante la etapa inicial de descongelación, la gerencia necesita "vender" el problema a los empleados. Es vital entablar un diálogo intenso con la fuerza laboral para descubrir las necesidades, temores e insatisfacción de los empleados. Además, es primordial que la fuerza laboral participe en la configuración del cambio mismo. Al obtener e incorporar los comentarios de los empleados en un programa de cambio, varias defensas de los empleados se desarman fácilmente. Primero, los empleados son escuchados y, por lo tanto, se sienten importantes. Expresar sus puntos de vista les ayuda a identificar sus miedos. Las personas a menudo se dan cuenta de que sus temores son en su mayoría irracionales y exagerados cuando tienen la oportunidad de describir completamente el peor resultado que creen que podría causar el programa de cambio. Por último, al dar forma a la nueva idea, los empleados agregan nueva información al programa de cambio que la alta gerencia puede no tener. Al incorporar estas sugerencias de los empleados, la alta gerencia se beneficia de puntos de vista y soluciones adicionales, pero también capitaliza la aceptación de los empleados.
La etapa de movimiento es una fase de transición en sí, similar a lo que Bridges (2003) llama "fase neutral". A medida que se implementa el cambio, es importante tomar nuevas ideas de los empleados e implementarlas. Dado que los empleados serán los más afectados por los nuevos cambios, deben encontrar un compromiso con la administración para garantizar que se satisfagan todas sus necesidades y se neutralicen los temores.
Finalmente, una vez implementados los cambios, el nuevo entorno debe convertirse en el status quo del mañana. La etapa de recongelación es el momento en que la gerencia y la fuerza laboral deben reflexionar sobre cómo se implementó el cambio y cómo está progresando. Durante esta etapa, la fuerza laboral necesita acostumbrarse al cambio y volver a ser completamente productiva. La gerencia debe averiguar si el programa de cambio afectó negativamente a los empleados y tomar medidas de inmediato para resolver cualquier problema pendiente. Esto debería permitir la aceptación del programa de cambio y ayudar a los empleados a adaptarse al nuevo entorno.
Mealiea (1978) investigó otro conjunto de estrategias. Las sugerencias de Chew, Cheng y Petrovic-Lazarevic (2006) pueden parecer demasiado simplistas para algunos profesionales. Siguiendo el análisis de Mealiea, los profesionales pueden evitar varias dificultades al implementar el cambio organizacional. Mealiea afirma que la resistencia es más probable cuando se cumple una de las tres condiciones. La resistencia puede producirse cuando los empleados no están familiarizados con los hechos, o cuando las consecuencias no se consideran familiares para los empleados. Cuando es difícil para los empleados relacionarse con el cambio o el agente de cambio, también puede dar lugar a una mayor resistencia al cambio. La clave, según Mealiea, es que el empleado busque inicialmente el cambio en lugar de que la alta gerencia lo solicite.
Mealiea (1978) sugiere que primero se debe compartir toda la información relevante con todos los empleados. Es importante que la fuerza laboral tenga acceso a la misma información y no se sienta "fuera de lugar". Luego, la fuerza laboral necesita participar activamente en el proceso de cambio. Ambos pasos iniciales ayudan a reducir la ansiedad y la ira y hacen que los empleados sientan y se den cuenta de que tienen control sobre la situación. Como los niveles de productividad tienden a estar sobrecargados en el mercado competitivo de hoy, es importante que se dé suficiente tiempo a los empleados para adaptarse a la nueva situación sin penalizaciones. Por ejemplo, los empleados que reciben un pago por comisión u otras medidas relacionadas con la producción deben recibir un salario específico durante el período de cambio.
El programa de cambio debe dividirse en pasos muy pequeños, de modo que cada paso sea simple y se perciba como razonable y no amenazante. Además, cada pequeño paso completado con éxito debe ser "celebrado". Esto a su vez ayuda a elevar la moral de los empleados para los cambios que se avecinan.
No importa cuán buenas sean las promesas del nuevo programa de cambio, el momento debe ser el correcto y el cambio debe ser compatible con el entorno organizacional existente. Un intento de cambiar demasiado pronto podría estar destinado a fracasar porque la organización necesita primero "desaprender" las viejas formas antes y puede aprender las nuevas. Esta es otra razón por la cual Mealiea (1978) recomienda dividir los programas de cambio en muchos pasos, ya que cada paso se puede utilizar para maniobrar lentamente a la fuerza laboral en la dirección correcta sin interrumpir demasiado los procesos en curso.
Además, la gerencia debe buscar y empoderar a los líderes informales dentro de la organización y hacerlos cambiar de agentes. Especialmente en compañías más grandes, los líderes informales a nivel funcional podrían tener más influencia sobre la fuerza laboral que los líderes formales, quienes pueden parecer demasiado distantes para tener éxito en persuadir a la fuerza laboral. Dado que cada proceso de cambio tiene el potencial de causar daño en lugar de bien, los empleados deben recibir una ruta para la apelación formal, en caso de insatisfacción con el programa de cambio. Los empleados deberían poder pasar por alto la jerarquía y abordar sus problemas directamente a los niveles superiores de la organización si existen barreras de comunicación en los niveles funcionales que les impiden expresar sus opiniones y sugerencias. Esta sugerencia aborda posibles problemas de política y boicots dentro de la empresa que también deben abordarse antes de iniciar un programa de cambio.

Lectura recomendada

Bridges, W. (2003). Gestión de transiciones ( ^2ª ed.). Cambridge, MA: Perseo.
Chew, MM, Cheng, JS, Petrovic-Lazarevic (2006). Rol del gerente en la implementación del cambio organizacional: caso de la industria de restaurantes en Melbourne. Journal of Global Business and Technology, 2, 58-68.
Mealiea, LW (1978). Comportamiento aprendido: la clave para comprender y prevenir la resistencia de los empleados al cambio. Estudios de grupo y organización, 3, 211-226.